Grafiek van prestatie per volwassenheidsniveau

Volwassenheid van de organisatie, de kern voor betere project-prestaties

Print Friendly, PDF & Email

Project-prestaties verbeteren naarmate organisaties meer volwassen worden. Om de relatie tussen volwassenheid en prestaties te duiden, kunnen we de vergelijking maken met fietsen. Hoe beter je kunt fietsen, hoe beter de prestaties. Dat gaat precies zo met volwassenheid en projectprestaties.

Er is ook een complicerende factor: complexiteit. Hoe complexer een project, hoe moeilijker het is, en vaak hoe slechter het afloopt. Uit de studies is gebleken dat vooral aansturing door de opdrachtgever en goed begrip van klantenwensen een belangrijker rol spelen. Net twee gebieden die voor veel projectteam een beetje buiten hun bereik liggen. Er bestaat een bewezen verbeterpad, gebaseerd op internationale studies, dat we kunnen illustreren met voorbeelden uit eigen praktijk.

Hoe kunnen directies, MT’s en projectleiders zichzelf instaat stellen om volwassenheid van de organisatie te doen groeien?

Wat is volwassenheid?

Volwassenheid is een maat voor de professionaliteit in het uitvoeren van processen. In de jaren negentig is dit concept ontstaan en er is nu een breed geaccepteerde definitie van de groeifasen van volwassenheid.  Die groeifasen zijn als volgt:

Verschillende brancheverenigingen en onderzoekscentra hebben deze indeling gehanteerd en bekeken of hogere volwassenheid inderdaad leidt tot betere prestaties. SEI  met CMM, Cooper van McMaster University met Stage-Gate en APMG/Brooke met P3M3 (dat gebaseerd is op oa PRINCE2) hebben hiertoe onderzoeken opgezet. Ook PWC heeft verschillende surveys op gebied van project volwassenheid gedaan. Allemaal komen ze tot ongeveer dezelfde conclusie*: hogere volwassenheid leidt inderdaad tot betere prestaties. Maar sommige groeistappen zijn lastiger dan andere.

Stapsgewijs groeien

Van 1 (initieel) naar 2 (herhaalbaar) hoef je alleen maar een handboek te schrijven, maar het helpt niet echt. Het handboek volgen, echt consequent zijn (van 2 naar 3) is veel lastiger, maar brengt wel een enorme verbetering. Helaas blijven veel organisaties onderweg steken. Het handboek komt er, veel mensen worden opgeleid en dan…. valt het stil en blijft de verbetering uit.

Van 2 naar 3 moet de hele projectomgeving volgens het handboek gaan werken. Het handboek moet dan hanteerbaar zijn, goed begrepen worden en passen bij de onderliggende vakmatige of afdelings-werkzaamheden en. Daarnaast moet er op de uitvoering toegezien worden. Projectbesluiten als starten, fase-overgang en sluiten of stoppen moeten voorbereid en genomen worden. Dat vraagt een enorme aanpassing; het oplossen van allerlei conflicten en open einden, schuiven met belangen en (machts)balansen en een stevige dosis doorzettingsvermogen. De eerste paar keer gaat het vast fout en als dan niet doorgepakt wordt loopt het vast en valt de organisatie terug naar niveau 2: wel een handboek, geen opvolging.

Lukt het wel, dan zal na een jaar een duidelijke verbetering zichtbaar zijn. Afstemmingen verlopen soepeler, conflicten worden minder intensief en steeds constructiever opgelost en uiteindelijk worden ook de projectprestaties beter. Het gaat niet vanzelf; het is pas blijvend na een jaar of drie. Zo lang duurt deze “inburgering”.

De stap van 3 naar 4 kan al eerder in gang worden gezet. Als na een jaar niveau 3 goed begint te lopen kan er gemeten gaan worden. Niet alleen met de reguliere rapportages, maar ook met speciale aandacht vanuit de kwaliteitsafdeling, zodat bewust gestuurd wordt op verbeteringen. De verbeteracties moeten op regulier management overleg aan de orde komen, en opgevolgd worden. Vooral dat laatste is lastig. Al die extra aandacht voor de projecten was al zo’n investering, en nu komt verbeteren er ook nog eens bij. Toch is het de investering waard, de projectprestaties gaan nog eens een flinke stap omhoog.

[voeg onderschrift toe]

Dit grafiekje uit onderzoek van PWC toont niet alleen aan dat volwassenheid verschilt per sector, maar ook dat de CEO er optimistischer over is dan de PM. Toch zijn de CEO’s nog niet tevreden. Anderzijds laat het grafiekje zien dat de sterkte van de projecten-as in de matrix waarschijnlijk ook van belang is. Hoe sterker de projecten, hoe meer er met ze rekening wordt gehouden en hoe beter ze functioneren. Nieuwe surveys lijken dat te bevestigen:

[voeg onderschrift toe]

Is niveau 5 de projectenhemel?  

Nee. De groeistappen vragen een forse investering, en als bij alle investeringen is er een goede business case vereist. Soms is niveau 3 voldoende; soms moet je door naar 4 of zelfs 5. Dat hangt af van je omgeving, concurrentie en van de moeilijkheidsgraad van de projecten. Dit wordt allemaal samengevat in het begrip complexiteit. Hoe hoger de complexiteit, hoe hoger het meest effectieve niveau.

Bovendien heeft een organisatie meestal een portfolio van projecten onderhanden. Die zijn niet allemaal het zelfde, en dus is het wellicht zinvoller een driedeling te maken: eenvoudig (met een lagere dan gemiddelde complexiteit, en dus ook een eenvoudiger aanpak), gemiddeld (samen met de eenvoudige projecten grofweg 80% van het portfolio) waarvoor de organisatie wordt ingericht en het niveau wordt bepaald en de lastige projecten (extra groot of complex, dus met extra aandacht en extra maatregelen).

Hoever is de projecten-wereld?

Helaas nog niet zo erg ver. Uit het grafiekje hierboven blijkt dat de meeste organisaties nog op niveau 1 of 2 functioneren. Aan de andere kant van de schaal, niveau 5 zijn er maar heel weinig. In Nederland is er nu 1 waarvan dat formeel is vastgesteld; de project-organisatie voor de Maasvlakte. Het grootste civiele project na de Deltawerken; en op-tijd en binnen budget. Uit eigen ervaring weten we dat een aantal organisaties dicht tegen 4 aan zit, vooral in de industrie. Zo werd VDL-ETG Nederlands “Best Knowledge supplier” in 2012 mede op basis van een bijzondere toepassing van PRINCE2 waarin Product Based Planning een hoofdrol speelt in het begrijpen van de wensen van de klant.

Werkt volwassenheid?

Volwassenheid werkt want hogere volwassenheid brengt betere prestaties. Die volwassenheid van processen vereist het hebben van “best practices” die gevolgd worden. Dat vraagt dus processen beschikbaar hebben, maar ook kunnen en willen uitvoeren. En het vraagt verificatie.

Maar om dat allemaal te bereiken heb je méér nodig: leiderschap om alles in gang te zetten en te houden, een goede plek (voor de projecten) in de matrix voor voldoende gewicht bij beslissingen en goed begrip van elementen als klantbegrip, omgaan met wijzigingen en de aansluiting met onderliggende (inhoudelijke) processen.

Mogelijkheden combinatietraining; sluit aan op de training PRAXIS; PRAXIS is een model dat volwassenheid beschrijft,  meet en suggesties geeft voor aanpak van verbetering.


Bronnen

*de volgende onderzoeken en surveys geven dit beeld:

  • Boosting Business Performance through Programme and Project Management, PWC 2004
  • Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices PWC 2007, 2012
  • A Comparison of Project Complexity between Defence and other Sectors, Helmsman , 2011
  • New Product Development Process Benchmark, Product Development Institute, Cooper, 2011
  • CMMI® for SCAMPISM Class A Appraisal Results, 2012 Mid-Year Update, Software Engineering Institute, 2012