Roerige tijden: verschillende soorten verandering komen tegelijk

Print Friendly, PDF & Email

De Corona is een stevig, maar verdrietig, voorbeeld van wat verandering kan betekenen. De les voor organisaties is dat verandering nooit eenduidig is; er lopen wel 5 soorten verandering door elkaar zegt Snowden die daar een illustratief model voor gemaakt heeft: het Cynefin model. Cynefin is Welsh en betekent de paden en wegen die mensen en dieren in de natuur begaan, je natuurlijke omgeving.

Het Cynefin-model

De omgeving in Wales (en het echte leven) is heel divers; mooie vlakke stukken, rommelige stukken, lastige heuvels en gevaarlijke randen, allemaal bij elkaar. Elk stuk staat voor een soort verandering en daar hoort een specifieke aanpak bij. Snowden zegt daarmee dat verandering vraagt om herkennen van die soorten verandering en toepassen van de juiste bijbehorende aanpak. Vaak dus in combinatie en dat kan van geval tot geval verschillen. Hieronder een uitleg van die verschillende omgevingen en hun bijbehorende aanpak.

Er zijn mooie vlakke stukken waar we weten wat er gebeurt, daar zijn geen verrassingen: dit het domein van het ‘Bekend’. De bijbehorende aanpak is om het probleem te categoriseren en vervolgens een bewezen oplossingen als standaards en vaste methoden toe te passen, door bijvoorbeeld projecten met PRINCE2 te hanteren.

Als het landschap rommelig wordt, weten we niet altijd precies wat de verandering inhoudt. Dit is het domein van ‘Beredeneerd’. Dan moeten we analyseren met experts en een antwoord bedenken of onderhandelen. Dat gaat dus verder dan de standaardoplossingen.

Lastige heuvels vragen nog meer. Dit is het domein van ‘complex’. Eerst het probleem onderzoeken, dan actie die we eerst beoordelen en zonodig onze aanpak weer aanpassen. Verschillende Agile methodieken (frameworks) kunnen hier een oplossing bieden.  Als elkaar ondersteunen niet werkt komen de klimtouwen tevoorschijn. Als het zo lastig wordt dat we het niet meer weten, moeten we eerst testen. We vermoeden een oplossing, testen die en gaan we er verder mee. Als het toch niet werkt gaan we weer verder zoeken.

Als het nog ruwer en onbekender wordt, komt chaos om de hoek (chaotisch). De gewenste aanpak is dan om eerst de situatie te stabiliseren, de leiding te nemen en dan te proberen het probleem in stukken ter delen waar je een aanpak voor kunt kiezen.

Gevaarlijke randen: helaas, daar kukel je vanaf (wanorde). Bij veranderingen zijn dit de situaties met veel spanning, onenigheid en turbulentie. Je blijft vallen tot je ergens op een onbekende plek houvast vindt en om je heen kunt gaan kijken; hoe verder?

Cynefin in corona-tijd

De Corona-crisis heeft ons alle gebieden uit het Cynefin model laten zien. In het begin was er de verrassing, onbekendheid en grote gevolgen voor mensen en de zorg. Toen kwam de steile rand. Politieke onenigheid, veel spanning en turbulentie, op een schaal die ons land sinds de Tweede Wereld oorlog niet meer heeft meegemaakt. Een combinatie van de klif (wanorde) en van ruw en onbekend (chaotisch) volgde. Het vraagt leiderschap en zoeken naar oplossingen, duidelijke communicatie, maatregelen en toezicht. Het OMT, de persconferenties en pionieren op de IC’s en het zoeken naar capaciteitsverdeling en hulpmiddelen zijn daar goede voorbeelden van.

Lastige heuvels (complex) waren er ook genoeg: nieuwe medicijnen zoeken, experimenteren met combinaties van bestaande behandelingen. Vaak ging dat ver buiten de gebaande paden; dat vraagt veel maar als het blijkt te werken geeft het ook trots en voldoening. En daarna weer binnen de gevonden oplossingen de standaardmethoden hanteren en leren, evt aanpassen.

Rommelige stukken (beredeneerd) waren er ook. Toen besloten was om de IC-capaciteit te verhogen en daar principe-oplossingen voor bedacht waren zoals het inzetten van militairen was het een kwestie van bedenken hoe je die militairen vindt en inzet, hoe je ze combineert met bestaand personeel en hoe ze daarna volgens bestaande protocollen te werk gaan.

Het inrichten van de nieuwe IC’s kent relatief weinig verassingen (bekend). Bedden, apparatuur en beschermingsmiddelen moeten op bekende wijzen gecombineerd worden. De extra aanschaf van ventilatoren is weer rommelig door de politieke concurrentie tussen landen en regio’s. Maar eenmaal gekocht loopt het inzetten ervan via bestaande werkwijzen.

Veranderen vraagt meerdere aanpakken tegelijk

Dit overzicht illustreert hoe mensen in de zorg en hun leidinggevenden geconfronteerd werden met meerdere soorten veranderingen tegelijk; dat vroeg extra flexibiliteit en bijzonder meedenken, juist buiten de protocollen waar het “gewone” zorg-leven zo vol van is. Allemaal boven op de bijzonder hoge werkdruk. Chapeau!

En een les voor iedereen: veranderen kent vele gezichten, vaak meerdere tegelijk.


Bronnen: