Mensen breken (of maken) het project – dit zijn de 5 faalfactoren

Print Friendly, PDF & Email

Van de 5 belangrijkste faalfactoren gaan er 5 over mensen, dat is de conclusie die we trekken na het bijwonen van de BPUG online kennissessie van Richard Pharro en Stephan Brendel met als titel: “It’s the stupid people – oops, the people, stupid.” Deze heren van APMG zijn beiden zeer ervaren project-mensen en hebben veel research gedaan in slagen en falen van projecten. In deze webinar gaven zij een korte samenvatting van hun bevindingen. Omdat wij ook vergelijkbare research gedaan hebben waren we erg benieuwd naar de resultaten.

Projecten falen vaak

Naast mooie illustratieve voorbeelden ging het vooral over hoe vaak projecten falen en de grote rol die mensen daarin spelen. De deelnemers schatten in dat 60% tot 80% van de projecten faalt. Sceptici zullen zeggen: “Geen wonder, ze maken reclame voor hun eigen methode.” Dat argument werkt helaas niet; ander (onafhankelijk) onderzoek bevestigt hun mening. De drie bekendste onderzoeksinstituten op dit gebied zijn CMM, Prado en PWC. Zij geven alle drie bijna dezelfde resultaten: rond de 70% van de projecten faalt.

Maar nog erger is het bizarre feit dat we al tientallen jaren tegen dezelfde problemen aanlopen en er kennelijk niet van leren, want de project-prestaties verbeteren niet. Volgens Richard en Stephan al ruim 20 jaar niet! We leren het dus niet. Ondanks alle effort van APMG en de BPUG. Wij kwamen dat ook tegen in onze research en ook PWC1 haalt dat trieste feit nog eens aan.

De 5 faalfactoren

Waar gaat het dan mis? Ja, inderdaad bij de mensen. Richard en Stephan leggen uit.

  1. Het begint bij de sterkte van de stuurgroep. Is die te zwak dan is er ’inconsistent executive support’.
  2. Daarmee een gebrekkige voorbereiding en inbedding van projecten in de organisatie.
  3. Dat leidt tot onverwachte veranderingen in de omgeving, doelen en de scope.
  4. Erger nog: het leidt tot onvoldoende begrip van de situatie waardoor men er vaak te eenvoudig over denkt.
  5. Tenslotte het klantcontact; begrijpt het project wat de klant wil en kan? Dat vraagt goed omgaan met belanghebbenden, formeel begrip van die eisen en het verwerken van wijzigingen. En andersom, begrijpt de klant wat er op hem/ haar afkomt?

De analyse van PWC strookt met deze uitleg. Maar er zijn ook anderen! In opdracht van APMG deed Queensland University2 onderzoek naar de toepassing van PRINCE2 en andere methoden. Haar belangrijkste conclusie was:

“PRINCE2 wordt gezien als robuust, een kader dat bijdraagt aan project succes. Echter, succes is afhankelijk van ontwikkelen (project)leiderschapsvaardigheden in de organisatie en project toezicht. Bovendien, op vaardige wijze bereiken van bijbehorende organisatieverandering” .

Andere onderzoeken komen, zij het in iets andere woorden, steeds tot vrijwel dezelfde conclusie. Daarom heeft Cooke-Davies3 deze driehoek bedacht:

In dit model vallen drie gebieden op:

  1. De wereld van het bestuur; donkerblauw bovenaan. Die besluit (al dan niet bewust) om projecten te doen en daarmee haar strategie waar te maken, of doet projecten als reactie op een noodzaak of bedreiging (voldoen aan nieuwe wetgeving, reageren op de concurrentie e.d.).
  2. De cocon van het projectteam. Die wereld eindigt bij de, vaak als lastig ervaren, overdracht aan de klant.
  3. De wereld van de klant en gebruiker; rechts, lichtgroen. Die moet verder met het overgedragen projectresultaat om er zijn voordeel mee te doen. Daarom was het project begonnen. Om anders, sneller, beter, of goedkoper te werken.

De drie gebieden zijn werelden op zich. Vaak communiceren ze gebrekkig. Richard en Stephan vragen zich terecht af of we ons verbergen achter processen, procedures en regeltjes. Of we nog met mensen onderling kunnen communiceren en als uitsmijter: weten we wel waarom we die projecten doen?

Verbinden brengt resultaat

Goedlopende projectorganisaties hebben dus de drie gebieden goed weten te verbinden. De projecten worden dan strategisch gekozen (linker-pijl van de top naar de projecten). De projecten kennen dan een standaard wijze van uitvoering, het resultaat wordt door de lijn gebruikt en dat leidt tot voordeel. Dat voordeel past ook goed bij de noodzaak of strategische doelen (rechter-pijl naar boven). Richard Pharro en Stephan Brendel gaven ook 5 succesfactoren:

  1. Het begint met duidelijke opdracht
  2. Visie en support van de top
  3. Goed begrip van de klant en
  4. Realistische verwachtingen
  5. Goed plannen

Met andere woorden: een goed verbonden driehoek. En dat gaat verder dan de traditionele boeken en cursussen. Daar ligt nog veel werk voor ons projectmensen! Als Oppidum helpen we u graag de driehoek te verbinden en sluitend te maken.


Bronnen:

1 4th Global Portfolio and Programme Management Survey, September 2014, PWC
2 CREATING VALUE IN PROJECT MANAGEMENT USING PRINCE2®; A research project undertaken by Queensland University of Technology (QUT), 2010
3 The ‘‘real’’ success factors on projects, Terry Cooke-Davies, International Journal of Project Management 20 (2002)