Hoeveel verandering kan uw organisatie aan?

Print Friendly, PDF & Email

Verandering komt op je af en komt nooit gelegen. Verandering dwingt tot actie, maar eigenlijk moet je eerst een stap naar achteren doen… Sta stil en kijk om je heen. Dan is de eerste vraag: “welk gezicht heeft de verandering?” (complexiteit en urgentie) en dan “kunnen we die verandering aan?” (volwassenheid van de organisatie). Over deze twee vragen gaat deze blog. Pas daarna maak je een plan en komen leiderschap en verandermanagement aan de orde. Die behandelen we in het derde en laatste blog van deze serie.

Het gezicht van de verandering

De eerste vraag wanneer een organisatie wordt geconfronteerd met een verandering is “welk gezicht heeft de verandering?” Deze wordt vervolgens uitgesplitst in twee sub vragen:

  • Hoe groot of complex is de verandering?
  • Hoe dringend is de verandering?

Om hier een antwoord op te geven gebruiken we de Stacey-matrix, een verfijning van het Cynefin model wat we hebben behandeld in de vorige blog uit deze serie.

De matrix van Stacey bestaat uit het herkennen van 2 typen (of assen) van onzekerheid:

  1. Overeenstemming tussen mensen (politiek, macht)
  2. Kennis (modellen, werkwijzen)

De verander-gebieden zijn vrijwel dezelfde als die van Cynefin model: kleine veranderingen binnen bekende kaders zijn ”bekend” (blauw). Gaat de verandering over die grens dan moet er onderhandeld worden (geel) of beredeneerd tot verandering komen (groen). Hier zie je twee aparte gebieden gedefinieerd, omdat de wijze waarop je het doet zo anders is. Bij Cynefin was dit één gebied onder de naam “beredeneerd”. Bij een “complexe” verandering (wit) gaat het om het probleem onderzoeken, dan actie nemen, waarna we kijken of het werkt en zo nodig onze aanpak weer aanpassen. Deze verandering is complex omdat politieke en/of kenniswerelden bij elkaar gebracht moeten worden. Als het nog ruwer en onbekender wordt, komt chaos (oranje) om de hoek. De gewenste aanpak is dan om eerst de situatie te stabiliseren, de leiding te nemen en dan te proberen het probleem in stukken ter delen waar je een aanpak voor kunt kiezen.

Volwassenheid van de organisatie

De tweede vraag die we ons moeten stellen is “Welk niveau van verandering kan een organisatie aan?” Dat hangt voor een groot deel af twee zaken: het leiderschap en de volwassenheid van de organisatie. Over leiderschap gaat het derde blog in deze serie, hier concentreren we ons op de volwassenheid van de organisatie. Onderliggende gedachte bij volwassenheid is dat naarmate een organisatie meer volwassen wordt, de kans op een goed resultaat bij projecten of verandering groter wordt. Diverse studies hebben dit verband inmiddels aangetoond. Bekende modellen rond volwassenheid zijn die van CMM en PRAXIS (zie het blog over volwassenheid van de organisatie).

Volwassenheid groeit in vijf stadia:

Als de organisatie geconfronteerd wordt met een “complexe” verandering, maar volwassen is op niveau van “beredeneerd” dan is er veel onzekerheid over hoe sterk structuren en processen zijn, of hoe de machtsverhoudingen liggen. En dus ook hoe mensen daarbinnen functioneren. Evaluaties en waardering ontbreken waardoor het verder kijken dan de bestaande structuren lastig is; dit kan een reële belemmering voor de verandering vormen.  Dat vraagt meer dan alleen extra leiderschap; kennis en ervaring van buiten halen is dan noodzaak. Gebrek daaraan is dan ook vaak een reden voor falen. En hoe minder volwassen, hoe groter dat falen.

Pas op de complexiteitsmuur

Wanneer de complexiteit groter is dan de volwassenheid loopt als organisatie tegen de “muur van complexiteit” aan en komt dan niet verder, sterker nog, het falen neemt toe. Helaas gebeurt dat nu juist bij de grotere en complexere projecten en veranderingen. Dus bezint eer ge begint; voordat de veranderplannen uitgewerkt worden eerst checken of de volwassenheid van de organisatie en complexiteit van de verandering matchen. Zo niet: haal kennis en ervaring van buiten en pas de aanpak aan!

In de derde blog in deze serie over veranderen en de veranderaanpak gaan we in op de aanpak en het leiderschap.


Bronnen: